A- Performans Analizi:
1. Tutum ve davranışları eleştirmede nötr kanaatlere sahip olmak.2. Problemleri teşhis: Bir psikiyatrist yaklaşımıyla problemleri teşhis.3. S
ınıflandırma: Sorun kaynağı davranışların kategorize edilmesi.4. Övme: Personele üstün niteliklere sahip olduğu kanaatini aşılamak.
B- Problemlere Çözüm Bulma: Değerleme sürecinin tüm adımları bunusağlamaya yöneliktir. Birey kendisine yönelik net bir kanaate ulaşmak için,performans yetersizli
ğine yol açan unsurları da dikkate alarak, daha fazlasorumluluk almaya teşvik edilir. Bu arada personele yönelik değerlendirmede bazı
sosyal araçlara gerek duyulmaktadır. İnsani ilişkiler bağlamında hem sorgulamahem de genel yargılamaları da içeren bu araçlar, çalışanların meslekiperformans
ının daha da geliştirilmesinde destekleyici unsur olarak karşımızaçıkmaktadır. Bu sosyal araçlar ( Hellriegel v.d., 1997:25):- Tavsiye
: Çözüm için alternatif önerilerde bulunma.- Buyruk: Sorunları gidermede zorla destekleyici çözümlere yönelme.
- Erdem: Karar öncesi yapılacaklar hakkında çalışanlara bilgi verme.- Sorgulama: Yalnız bir müdahaleyi savunan anlayışın sorgulanmasıdır.Bu sosyal araçlar
ın, uygulamada yanlış ve zamansız kullanımı personeliolumsuz yönde etkilemektedir. Personel açısından akıllıca bir davranış, sorunları
erken tespit edebilmenin yanında deneyim, enerji ve diğer destek unsurların optimum kullanımının sağlanmasıdır. Çünkü sorunu anlamaya çalışmak, geliştiricideğerlemelere başlamak kadar olağan bir yoldur.
C- Riskten Kaçınma: Çalışma şartlarını oluşturan sorunlu ortam, süreç ve personel işletmenin bütünü için her zaman. risk unsurudur. Bu durum işletmede
gelecekte yapılması gereken iyileştirici/düzeltici operasyonlarla ilgili olarak
belirsizliği beraberinde getirir. Bu risk unsurlarına bağlı olarak, değerlendirme
operasyonlarında gerek rehber gerekse personel sık ve düzenli olarak görüşmeli,
şartlardaki değişme ve gelişmeleri gözden birlikte geçirmelidirler. Bu durumda
konjonktürel risk unsurlarının takibi ve hemen müdahalesi, problemlerin daha daileri boyuta ta
şınmasını engellemektedir.Öte yandan risk unsurlarının tutum ve davranışlarda meydana getirdiğide
ğişikliklerin bireysel performansa olumlu-olumsuz tesirlerini analiz etmeleri deböylelikle daha kolaylaşacaktır. Bu aşamada, sorunlara yol açan muhtemel riskunsurlar
ından kaynaklanan, tutum ve davranışların değiştirilmesinde özel rehberinkullanabileceği geliştirici araçlar şunlardan oluşmaktadır (Jerry Conrath, 1997: 64):
1.Beyin fırtınası: Tutum ve davranışları değiştirme ve dönüştürme toplantılarında, özel rehber ve çalışanlar birlikte yeni arayışlar üzerinde tartışmalarve görüşmeler yaparlar.
2. Mantık tartışması: Performansının değerlemesi sonucunda olumsuz
sonuçlar alınması, çalışanı mantıksal izahta sıkıntıya sokabilmektedir.
3. Güven: Çalışanlara güven esastır ve olumsuz kanaatler terk edilir.Performans yetersizliğine yol açan problemler üzerinde anlaşarak bilgi vebecerileri geli
ştirmeyi hedefleyen özel rehber, çalışanları ikaz ve tavsiyelerleyönlendirerek, kontrolü kendisinde tutmaya çalışılır. Çalışanların tepkiseldavran
ışları, özel rehberi daha otoriter olmaya veya ılımlı hareket etmeye sevk edebilir. Bu durum beraberinde iletişim problemlerine yol açabilmektedir. Buaşamada, performans standartlarına ulaşabilmek için iletişim kopukluğu olmaması
gerekir. Ayrıca, işleyiş açısından performans yetersizliğini bir vaka olarak kabul edip, çözülebilirliği ve değiştirilebilirliği üzerinde sistemli çabalara girişilmesi,
operasyona katkı sağlayabilecektir.
İşletmelerdeki özel rehberlik uygulamalarını etkileyen bazı iç ve dış faktörler
vardır. Performans değerlendirmede sorunlu tutum ya da davranışın kaynağını,tekrarlanma düzeyini ve dozunu bilmek önemlidir. Sorun, çevresel, ki
şisel ya dauygulama kaynaklı olabilir. Yaratıcı, sorumluluk almaktan kaçmayan, analiz vesentez yapabilme yetene
ği yüksek ve çalışma arkadaşlarının işlerindenkaynaklanan açıklarını kapatacak iyimserliğe sahip bir personel verilen bir görevingerektirdi
ği becerilere sahip olmayabilir (Waldrop ve Butler, 1998: 13). Bununyanında değerlendirilen bireylerin kişilik yapıları değerleme sürecine etkiyen birdi
ğer faktördür. Yine İşletmelerin doğal örgütsel yapıları bir başka etkileyicifaktördür. Örneğin performans rehberliği değerlemeleri, informel ve esnek birörgütsel yap
ı ile katı ve hiyerarşik bir yapı arasında farklı sonuçlardoğurmaktadır(Suzanne Skiffington,2002).Buna göre, de
ğerlendirilecek bireyin sorunlu iş davranışlarınıntekrarlamaması ve değerlemeden sonra iyileştirilebilmesi için gerek bireyin benlik
yapısı gerekse örgütsel yapı davranışları dikkate alınmalıdır. Kimi zamanpersonelin kariyer hedeflerindeki bir değişiklik kimi zaman da rol ve statü sorunları
buna yol açmış olabilmektedir. Özel rehber örgütsel performans kriterine göre,
problemin kaynaklarını örgütsel, bireysel ya da teknik yapıda göremeyebilir. Budurumda yeni çal
ışma yöntemi, kavramı ve araçlarını kullanmaya direniş gösteren, kötümser duygulara sahip çalışanların performans sorunlarıyla ise zaman ve enerjikaybına yol açacağından ilgilenmeyebilir.
Aşama 3: Performans Sorunlarını Çözme
Hatalar yapan ya da yetersiz olan insan kaynaklarının performansproblemlerini düzeltmek için rehberin sorumluluğu motive edicidir. Bu nedenle,çal
ışanların davranışlarını gözlemleyerek strateji belirleyen ve geliştiren rehber,onların yeterli ve nitelikli bir personel olmaları için, sorunlarını çözdükten sonraö
ğrenme ihtiyaç ve kapasitelerine göre geliştirme programları düzenlemektedir.Değerlendirme stratejilerinde personelin arzu edilen davranışları yapması,amaçlar do
ğrultusunda motive olması ve değerleme etkinliklerinde aktif olması birdeğerleyici olarak görev yapan rehber açısından başarı göstergesidir. Öte yandan,de
ğerleme sonrasında, statü ve rollerde yapılan değişiklik ya da iyileştirmeler birödüllendirme biçimi olarak, personelin daha etkin görevlere getirilmesinde
kullanılabilmektedir.
İşletmelerde performans değerlendirme sürecinde özel rehberin veçalışanların karşılıklı olarak tepkisel davranışları değişik şekillerde ortayaç
ıkmaktadır. Uygulamalar boyunca özel rehber kimi zaman saldırgan, kimizamanda itaatkar ve idealist tiplerden birisine yakındır. Değerleme sürecindede
ğerlendirilen personele yönelik farklı tepkiler ortaya koymaktadır.Bu tepkilerin yol açtığı üç farklı rehber davranışından bahs edilelebilir(Gilley ve Boughton, 1996:149): Rehber de
ğerlendirilen bireye karşı bazensaldırgan davranışlar göstererek, ağır hakaretler yapabilmektedir. Kimi zaman daolgun olmayan davran
ışlar göstererek, personelin duygularını, ihtiyaçlarını,değerlerini önemsememektedir. İdealist davranışlara sahip olan özel rehberaç
ısından ise, değerlenen personelin özgüvenlerini arttırıcı, kişisel mutlulukhissetmelerini sağlayıcı ve iş tatminlerini arttırıcı davranışları göstermektedir.
