göre, çalışanlara yönelik performans değerlemesi yapmak, hem kendilerine hem dei
şletmelere katkı sağlamamaktadır (Dessler,1997:271). Onlara göre performansdeğerleme, çalışanlarda ne motivasyonel bir etki ne de bireysel nitelikler açısındangeli
şmelerine bir katkıda bulunmaktadır.Bireysel performans değerlemenin gerekli olmadığını savunan bu tipanlay
ışlara rağmen, günümüz işletme yönetimleri, insan kaynaklarının iş ilişkileri kapsamındaki tutum ve davranışlarını değerlemeye önem vermektedirler. Bireyselperformans değerlemesi, bireyin çalışma hayatındaki görev performansını
kapsayan değerlendirmeleri içermektedir. Performansı değerlemeye tabi tutulan
insan kaynaklarının yetersizliği halinde, bir dizi geliştirme programına katılması
önerilmektedir/sağlanmaktadır.Buna göre performans değerleme sürecinin ana fonksiyonu, çalışanlarınperformans
ıyla ilgili geri besleme vererek, gelişme gerektiren performansihtiyaçlarını ortaya koymak, promosyon ve ödüllendirme ilişkisini belirlemek,sonuçlara ili
şkin kararları vermek ve nihayet işletmenin insan kaynakları seçim veyerleştirme kararlarına ilişkin bilgi üretmektir (Nelson ve Quick,1994:183).Performans yeterlili
ğini bu kapsam dahilinde ele alan değerleme sistemleri, genelitibariyle, ölçülen performansın geçerli olduğunu test ederek, çalışanların fiiliperformans
ını arttırmayı hedeflemektedir. Performans değerleme süreci öncelikliolarak çalışanların iş davranışları ve tutumlarını gözleme-izleme ve bu davranışları
sorgulamayı kapsamaktadır.Bireyin yetersiz ya da sorunlu tutum ve davranışların kritik ve, analizedildi
ği değerleme sürecinde, belli aralıklarla çalışanların performans düzeyleriizlenmektedir. Sürecin sonuç aşamalarından olan geri besleme mekanizması ile,periyodik olarak bireyin performans düzeyindeki geli
şmeler takip edilirken şu unsurları gözardı edilmemelidir (Robbins, 1997: 466):1. İş gerekleri ve yetenekleri kapsamında bireysel performans düzeyini,
2. İşyerinde destekleyici iklim yaratma çabalarına çalışanın katılımını,
3. Çalışanın sorunlu tutum ve davranışlarının boyutu ve etkileri.Buna göre, performans de
ğerleme süreci, bir yanda örgütsel boyuta sahipiken, öte yanda iş nitelikleri kapsamındaki çalışma standartlarına bağlı olarak,bireyin performans
ının psikolojik ve sosyal yönden değerlendirilmesini içermektedir. Değerlemeler, öncelikli olarak çalışanların potansiyellerinin rakamsalya da sözlü yargı olarak derecelemeyi içermemektedir.
İşletmelerde performansı düşük olan personelin işletmeye katkıları istenen
düzeyde olamayacağından, böyle bir personel ile çalışmak yönetim açısındanavantajl
ı olmayacaktır. Bu durum, işgücü devrine yol açabilmektedir. Bunun da,işletmeler için maliyeti arttırıcı bir faktör olacağı açıktır. İşletmelerde birde
ğerleme sisteminin varlığı çalışanların gelişme gerektiren potansiyellerini,kariyer geliştirme ve başarı planlamasına yönelik bireysel potansiyelinde
ğerlemesini ve performansa göre ücretlendirme değer tespitini de kapsamaktadır.Değerleme sonucu yapılacak geri besleme, ödüllendirme ya da cezalandırma ilesonuçlanabilmektedir. Bu durum çal
ışanların iş tatminini etkileyebilmektedir. Dolayısıyla, yönetimce adil olmayan bir değerleme örgütsel ve bireysel etkinliği veetkililiği iyice zayıflatabilmektedir.
