Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
Özet
Coaching (Özel rehberlik) yüz yüze ilişkileri içeren, başkalarına bilgi sağlama ve beceri transferi temeline dayalı bir geliştirme tekniğidir. Özel rehberlik, güçlü tarzda bireylere işleriyle ilgili gerekli bilgi ve becerileri aktarma yeteneğine sahip olmayı içermektedir. Bu geliştirme tekniği, aynı zamanda, etkili bir bireysel performans değerleme sistemidir. Diğer birey değerleme yöntemlerine alternatiftir. Bireylerin performans veniteliklerini geliştirmek için, belli fırsatları kullanmaya dayalı ve pratiğe dayalı bir ilişkiden oluşmaktadır. Bu makalede, özel rehberlik yöntemiyle bireysel performans değerleme işleyiş süreci incelenecektir.
Abstract
Coaching in Evaluation of Human Resources Performance in Organizations
Coaching, as a improvement tecnique, requires a person who has the necessary
transferring skill and knowlodge to instruct other individuals on a one- to-one basis.
Coaching posses the ability to transferring the required information and skill to the
individual on efficient manner. At the same time, this technique is, inter alia, an effective
ındividual performance evaluation system that is an alternative to the others. The system isbased upon taking advantages of certain opportunuties and consists of a set of practisingbased
relations to improve the individuals’ performance. This article examines the process
of performance evaluation based on the coaching system.
1. Giriş
Günümüz işletmeleri, insan kaynaklarının, en değerli ve önemli sermayeleriolduğunun farkındadırlar. İşletmeler açısından, nitelikli insan kaynaklarının temini,i
şletmede uygun işlerde istihdam edilmeleri ve işletmeye bağlılıklarınınfonksiyonel olarak sağlanması, iyi organize olmuş bir insan kaynakları yönetiminigerekli k
ılmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi düzenlemelerinin önemi tam da bu noktada, işletmelerde değer oluşturabilen ve katkı sağlayabilen çalışanlara gerek duyulmasında kaynaklanmaktadır.İşletmelerde nitelikli ve verimli insan kaynaklarına sahip olmanın pozitif bir
boyuta sahip olduğu açıktır. İşgücü devri ve devamsızlık açısındandü
şünüldüğünde, bu olumlu durumun işletme faaliyetlerinde çok önemli avantajlarsağlayacağı da açıktır. Ancak bu avantajlar, insan kaynaklarının iş gerekleri ileilgili performans yetersizliklerinde dezavantaj durumuna düşmektedir. Bu durum, bireysel performans yetersizliklerinin giderilmesinde bir işlevsel ya da yönetselkarma
şaya dolayısıyla sorunlara yol açabilmektedir. İşyerindeki insan kaynaklarında performans sorunlarına yol açan bu sorunlar yönetim, yapılan iş, iş yeri ve çalışma şartları ile ilgili norm ve kurallardan ya da çalışanların kendilerinden kaynaklanabilmektedir. Genel olarak bu karmaşa ya da sorunlarıntemelinde şu nedenler yer almaktadır(Sibson, 1991:213):- İşletme içi ve dışında yatay ve dikey transfer, nakil ve terfiler.-
İşletmedeki iş dizaynına bağlı olarak statü ve rollerdeki belirsizlik. - Bireysel kariyer hedeflerinde değişmeler ve gelişmeler.- Çalışma şartlarındaki değişmeler ve sosyal etkileşimler.- Çalışma arkadaşları ve iş atmosferinden kaynaklanan nedenler .
İşletmelerdeki insan kaynakları performans geliştirme/değerleme sürecinin esasını bu olgular oluşturmaktadır. Öte yandan, bireysel performansı değerlemesüreci, çalışma ve proje takımları bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaran bir araç olarak da işlev görmektedir. Güçlülük ve zayıflık envanteri çıkararakbireylerin performanslarının değerlendirilmesi, aynı zamanda geri besleme sağlayan ve bireyi daha başarılı kılmaya yönelik bir çaba olarak da görülmektedir.Bireyler yaptıkları işlerle ilgili olarak amaçlar, şartlar ve görevler değiştiğinde yeni becerilere ihtiyaç duyabilir ya da ayrıcalıklı bir görev için özelbeceri gerektiren bir durumla karşılaşabilir. Bazen de çalışma ortamında sosyal,fiziki engelleme veya benzeri sorunlar olması halinde düzeltme ve iyileştirmeye gerek duyulabilir. Bu durumda bireysel performans, tekrarlanan problemlere müdahale etme ve beklentileri karşılamada yetersiz kalabilir. (Walker, 1998:259).Birer performans sorunu olarak ortaya ç ıkan bu olgulara, işletme sahip ve yöneticileri tarafından çözümler üretilerek müdahale edilmesi gerekmektedir.Çünkü personelin yetersizli ği, bireysel platformda denge bozucu ve örgütsel platformda ise hem bir maliyet kalemi hem de rekabet zayıflatıcı bir unsurdur. İş becerilerini geliştirmek ve deneyimlerini arttırmak isteyen bireyin, daha yeterli ve nitelikli bir başkasından bu yönde yönlendirme alması özel rehberliktir. Özelrehberlik, ba şkalarına, hem insani değerler olarak hem de iş becerileri kazandırmada örnek ve yeterli olma temelinde önemlidir.Ülkemizde faaliyet gösteren i şletmelerdeki insan kaynakları performansının değerlemesi sürecinde herhangi bir özel rehberlik uygulamasınarastlan ılmamaktadır. Batılı ülkelerde ise, bırakınız işletmelerde çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde, sosyal yaşantılarındaki herhangi biraktivitelerine bile bir özel rehberin önerileriyle yön veren bireylerin say ısı önemli bir düzeydedir (Yaşa, 2000: 7). Ancak çalışma hayatı geleneğimizde özel rehberlik benzeri uygulamalara rastlamak mümkündür. Örneğin Ahilikteki yetişme anlayışı ile bu yaklaşım tipik benzerlikler taşımaktadır. Bu yönüyle, bu yöntemin güncelleştirilmiş şekliyle çalışma hayatımıza kazandırılması çalışma hayatımıza katkı sağlayabilecek niteliktedir.
Bu çalışma ile, ülkemizdeki işletme sahipleri ve yöneticilerine yönelik olarak, işletmelerde farklı yönetsel kademelerdeki insan kaynaklarının değerlemesini öngören bu tekniğin, tanıtılması ve teorik boyutu hakkında bilgilendirme hedeflenmiştir. Bu çerçevede çalışmada, performans değerleme veinsan kaynakları eğitiminde alternatif bir yetiştirme/değerleme tekniği olarak özel rehberlik (coaching) yaklaşımı hakkında tanımlayıcı bilgi verilerek, bu yaklaşımyöntemi ile işletmelerdeki insan kaynakları performansını değerleme sürecinin işleyişi ortaya konmaya çalışılacaktır. Bu kapsamda, sürecin kaynakları, operasyonel müdahale şekilleri, uygulama sorunları ve çalışma hayatına yaptığı katkılar ortaya konmaya çalışılacaktır.
İşletmelerde potansiyel olarak, genel amaçlar ile çalışanların özel amaçlarını
dengeli ve uyumlu bir iklime sokacak, kısa veya uzun süreli değerleme sistemine gerek duyulmaktadır. Bireysel iş potansiyelini ortaya koyan performans ölçütleri,işin kendisinden iş ortamına hatta bireyin birikim ve kapasitesine kadar çok farklı
etkenlerden konjonktürel olarak etkilenebilmektedir.Öte yandan, işletmelerdeki insan kaynakları performansının değerlendirilmesinde geçerli performans ölçütleri
adil, genel-geçer ve güvenilir olmak zorundadır. Aynı şekilde, iş tanımları, iş başarı
standartları ve iş gerekleri de performans değerlemesinde belirleyici etkiye sahip
olmaktadır.Bireysel performans
ının değerlendirilmesinde davranışlara ya da sonuçlarayönelik olmak üzere alternatif değerleme teknikleri söz konusudur. Kritik küçükçapl
ı vaka analizleri, ikili karşılaştırmalar, davranışsal kontroller, sözlü mülakatdenemeleri bunlardan bazılarıdır (Wayne,1996: 288). Bu şekliyle her yönteminuygulanabilir alanlar
ı veya uygulanabilir zaman dilimleri birbirinden farklıdır.Değerleyici açısından bu durum çoğu zaman bir avantaj oluşturmaktadır. Busayede özel rehber kar
şılaşabileceği çok ve çeşitli performans vakalarında her birinsan kaynağı için farklı alternatifler kullanabilecektir. Sosyal boyutu ağırlıklı olanbir kritere göre i
şletmelerde aşağıda ifade edilen şu ölçekler kapsamında insan kaynaklarının performans değerlemesi gerçekleştirmenin daha sağlıklı sonuçlarvereceği belirtilmektedir.(Hellriegel v.d., 1996:217-219):
Tam Değerleme: Tutum ve davranışlara ilişkin fiziksel ve sosyal kriterler ile yorumlar performans değerlendirme kapsamındadır. Potansiyel durumun
güvenilir, istekli ve kabul edilebilir bir personel olma açısından bilgi ve yorumları
kapsayıcı boyutta olmasına dikkat edilir.
Prensip Değerleme: Değerleyicinin yargıları, örgütsel bağlılık, uyum, güven, işbirliği, insiyatif kullanabilme, iş bilgi ve becerisi, gibi çok sayıdakideğişken ile ilgili bilgi ve yorumları içermektedir.
Dereceleme: Personel, performans potansiyeli açısından çok sayıda değişken çerçevesinde değerlendirilir. Bireyin iş gereklerini yerine getirmedeki
başarı grafiği sonuçlara etkisi itibariyle değerlemeye tabi tutulur.
Geçerlilik Kriteri: İş gereklerine göre başarı ölçüsü kabul edilen performans düzeyi, iş tutum ve davranışının standardını gösterir. Bu standart
geçerli kriter olarak kabul edilir.
İş performansı ölçmeye dayanak teşkil eden bu yöntemler ile potansiyel
performansın değerlendirilmesine çalışılmaktadır. Performans değerlemesisteminde aktif de
ğerleyici olarak üst, ast, çalışma arkadaşları, bireyin kendisi veorganizasyon dışı uzman ya da kurumları saymak mümkündür. Bu değerleyiciler,sorumluluk ve yetkileri kapsam
ında ilgili performans durumunu ölçütlerkullanarak değerlendirilmektedirler.Bireysel performans
ı değerleme sistemi, işletme amaçlarının, bireyselniteliklerin ve performans standartlarının fonksiyonel olarak tanımlanmasını
gerekli kılmaktadır. Nelson ve Quick, bu tanımlamaların aşağıdaki kriterleriiçermesi gerektiğini belirtmektedirler (Nelson ve Quick, 1997: 180).Amaçlar: Örgütsel ve bireysel amaçlar
ın entegrasyonu.Bireysel Nitelikler: Personelin iş görme ve insiyatif yetenekleri.Potansiyel: Çal
ışanların anlama, çalışma, sorumluluk alma kapasiteleri.Değerleme Nesnelliği: İşletme kültürünün çalışanlarca kabulü.Bu kriterler, i
şletmedeki insan kaynakları performansının değerlendirilmesisürecinde bireylerin yetenek, bilgi, birikim ve ilgileri önemli iç değişkenler olarakbelirleyici olmaktad
ır. Aynı kapsamdaki dışsal değişkenler ise, işletme amaçlarındaaçıklık, statüye bağlı yetki ve sorumluluk denkliği ve ödüllendirme sisteminisaymak mümkündür. Her iki de
ğişken grubunu, sistemdeki değerleyicileriarasında, komite, ustabaşı, amir, değerlendirilenin kendisi, iş arkadaşları yeralabilmektedir. Yukar
ıda da görüldüğü üzere, bireysel performans değerleme,sistem yaklaşımının geçerli olduğu bütüncül süreçleri kapsamaktadır. Bude
ğerleme süreçlerinin, yalnız ya da iş takımının bir üyesi olarak çeşitli işlevleriyerine getiren bireyleri daha da geliştirmeye yönelik değerleme etkinlikleriniiçermekte oldu
ğu da açıktır. Bu kapsamda işletmelerdeki bireysel değerlemeanlayışlarından birisi de, bireyin beceri ve bilgilerinin daha rafine hale getirmeyeçal
ışıldığı ve büyük ölçüde pratiğe dayalı bir teknik olan özel rehberlik (coaching)tekniğidir.
kaynaklarında performans sorunlarına yol açan tutum ve davranışlarının iş
gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analizedilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesi söz konusudur.
İşletmelerde insan kaynaklarının çeşitli nedenlerle özel rehberlik yönteminedayalı değerlemeye tabi tutulduğu görülmektedir. Bu tarz bir değerleme sürecininkayna
ğında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimizaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimizaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da i
ş yaşantısındadeğişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir özel rehberlik değerlemesürecini ba
şlatmaktadır (Lisa Irizorry, 2002).Bu yönüyle özel rehberlik tekniğiyle performans değerleme yöntemi ilestandartla
ştırılmış performans değerleme yöntemleri arasında bazı farklılıklarvardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli dönemlerde bireyinperformans
ının gözden geçirilmesini içeren bir rutindir. Özel rehberlik tekniği iledeğerleme ise aynı zamanda bir düzeltme, iyileştirme ve geliştirme sürecidir ve birsüreye ba
ğlı olarak işlemez. Diğer yandan, performans değerleme sürecinde özelrehber ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde açıklık ve güven esas olmalıdır. Bunedenle, rehber, ahlaki de
ğerlere sahip, eğitilecek çalışanı ciddiye alan, empatikdavranan, başkalarının sorunlarını çözebilmek için dinleme, analiz edebilme veyorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmal
ıdır. Risk alabilmeli veuygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mümkün olmalıdır.Bireysel performans de
ğerleme sürecindeki başarı standartlarını açıklamakve önceliklerle amaçları birlikte belirlemek için, özel rehberlik yaklaşımı bazı
yapısal özelliklere gerek duymaktadır. Bu yapısal özellikler, işletmedeki hatkurmayilişkileri, yatay-dikey iletişim şekli ve emir-komuta zinciridir. İşletmedekiinsan kaynaklar
ını geliştirmeyi esas alan değerlendirme sürecinde kullanılabilen özel rehberlik kapsamındaki bazı özellikler şunlardır (Evendon ve Anderson, 1993:78):
Deneyimlilik: Bireyin gelişmesinde sahip olunan iş deneyimi önemlidir. İşin başarıyla tamamlanması sürecinde deneyimden kaynaklanan geri besleme zaman
ve enerji maliyetini azaltıcı olmaktadır.
Zihinsel Etki: İşin yapısından kaynaklanan ya da çevresel kaynaklı olan
zorlukları aşabilecek zihinsel aktivite ve birikime sahip olma.
Prensipler: Farklı işlere ilişkin, farklı prensip veya kuralları uygulayabilmeyeteneği.
İzleme:Çalışanların yeni bilgi ve becerileri uygulama performanslarıyla ilgili olarak takip edilmesidir. Kazanılan becerileri test etmek özel rehber açısından bubir fırsattır.
Hazırlama: Çalışanlar ve özel rehber öncelikle problemli iş tutum ve davranışını bütünüyle tartışırlar. Ayrıca, değerleme sürecine katılmayı planlayan
çalışanların öğrenme yetenekleri kontrol edilir.
Öğretme: Yeni öğrenme ihtiyaçlarının giderilmesine yönelik olarak
çalışanların yeterli bilgi ve becerilerle donanmaya istekli, hazır olma düzeyleri.
Duyarlılı: (Waldrop ve Butler, 1998: 15): Bir öğretmen duyarlılığına sahipolmayı içermektedir.Performans sorunlar
ı, işletmelerde değişik kademelerde görev yapan insankaynaklarının pozisyonları gereği yaptıkları işten, işyerinden, iş koşullarından, iş
ile ilgili bilgi ve materyallerin temini ve kullanılmasından kaynaklanan sorunlarolabilmektedir (Synder, 1995: 69). Ya da performans yetersizlikleri nedeniyle
bireyin tutum ve davranışlarını etkileyen sorunlar meydana gelmektedir. Sonuçitibariyle bu sorunları ya da performans yetersizliklerini gidermeye yönelikperformans
ının değerleyici özel rehberlik müdahaleleri iki temele dayanmaktadır(Kinlaw,1996: 3):
1. Tutum ve davranışlardan kaynaklanan sorunları çözme.2. İşe ilişkin bireysel performans yetersizliklerini giderme.
İşletmelerdeki insan kaynaklarını ilgilendiren mesleki sorunlarla ilgili sorunçözme süreci, çalışma ortamında oluşan ve yapısal etkileri olan sorunları gidericiçabalar
ı kapsamaktadır. Performans geliştirme süreci ise, işletme çalışanlarının is yaşamı gereklerine bağlı olarak, yetersizliği görülen davranış ve tutumlarınıniyileştirilmesini/geliştirilmesini içermektedir.
göre, çalışanlara yönelik performans değerlemesi yapmak, hem kendilerine hem dei
şletmelere katkı sağlamamaktadır (Dessler,1997:271). Onlara göre performansdeğerleme, çalışanlarda ne motivasyonel bir etki ne de bireysel nitelikler açısındangeli
şmelerine bir katkıda bulunmaktadır.Bireysel performans değerlemenin gerekli olmadığını savunan bu tipanlay
ışlara rağmen, günümüz işletme yönetimleri, insan kaynaklarının iş ilişkileri kapsamındaki tutum ve davranışlarını değerlemeye önem vermektedirler. Bireyselperformans değerlemesi, bireyin çalışma hayatındaki görev performansını
kapsayan değerlendirmeleri içermektedir. Performansı değerlemeye tabi tutulan
insan kaynaklarının yetersizliği halinde, bir dizi geliştirme programına katılması
önerilmektedir/sağlanmaktadır.Buna göre performans değerleme sürecinin ana fonksiyonu, çalışanlarınperformans
ıyla ilgili geri besleme vererek, gelişme gerektiren performansihtiyaçlarını ortaya koymak, promosyon ve ödüllendirme ilişkisini belirlemek,sonuçlara ili
şkin kararları vermek ve nihayet işletmenin insan kaynakları seçim veyerleştirme kararlarına ilişkin bilgi üretmektir (Nelson ve Quick,1994:183).Performans yeterlili
ğini bu kapsam dahilinde ele alan değerleme sistemleri, genelitibariyle, ölçülen performansın geçerli olduğunu test ederek, çalışanların fiiliperformans
ını arttırmayı hedeflemektedir. Performans değerleme süreci öncelikliolarak çalışanların iş davranışları ve tutumlarını gözleme-izleme ve bu davranışları
sorgulamayı kapsamaktadır.Bireyin yetersiz ya da sorunlu tutum ve davranışların kritik ve, analizedildi
ği değerleme sürecinde, belli aralıklarla çalışanların performans düzeyleriizlenmektedir. Sürecin sonuç aşamalarından olan geri besleme mekanizması ile,periyodik olarak bireyin performans düzeyindeki geli
şmeler takip edilirken şu unsurları gözardı edilmemelidir (Robbins, 1997: 466):1. İş gerekleri ve yetenekleri kapsamında bireysel performans düzeyini,
2. İşyerinde destekleyici iklim yaratma çabalarına çalışanın katılımını,